La empresa como institución: lo que aprendo de Rafael Alvira

Rafael Alvira sostenía que una empresa no es sólo una organización económica. También es una institución social. Dicho así parece evidente, pero quien se lo cree de verdad acaba dirigiendo de otra manera.

Alvira empezó a escribir sobre humanismo empresarial a finales de los años ochenta, cuando poner «empresa» y «humanismo» en la misma frase todavía sonaba raro. Su propuesta no consistía en pedir empresas más amables. Empezaba por la persona: nadie se basta a sí mismo. Sabemos pocas cosas, tenemos algunas capacidades y dependemos de otros para el resto. Por eso entendía el humanismo como un trabajo de integración, que consiste en evitar que una sola parte de la vida, sea el dinero, el éxito o el trabajo, se coma a las demás.

El beneficio es una condición, no el fin

Aplicado a la empresa, esto se entiende enseguida. Una empresa que no gana dinero cierra, así que el beneficio es imprescindible. Pero Alvira distinguía entre lo necesario y lo último. La economía es la condición para que la empresa viva, no la razón por la que existe. En 1989 lo escribió así:

«El humanismo empresarial consiste simplemente en poner como último fin de la empresa la dignidad de todos los que con ella se relacionan y, en último extremo, de toda la sociedad».

Hoy esa idea me parece más actual que entonces. Medimos casi todo: ingresos, margen, conversión, productividad. Y hacemos bien. El problema empieza cuando damos por hecho que lo que no se mide no importa. Una empresa puede presentar buenos resultados mientras pierde la confianza de su gente, o ganar eficiencia haciendo peor el trabajo de quienes la sacan adelante.

Lo que importa es cómo se organiza

Por eso Alvira desconfiaba del humanismo que se coloca alrededor del negocio sin tocarlo: la fundación, las becas, el patrocinio cultural. No le parecían mal, pero no iban al fondo. La pregunta de verdad era cómo está organizada la empresa por dentro y qué efecto tiene esa organización sobre las personas. Ni siquiera le gustaba que se hablara de «personal» o de «recursos», como si la plantilla fuera un coste más junto al material.

Dirigir, para él, no es sólo repartir medios y pedir resultados. Es crear las condiciones para que otros trabajen bien y crezcan. Eso carga de responsabilidad al directivo, porque en la empresa pasamos buena parte de la vida y ahí aprendemos a mandar, a obedecer y a tratar a los demás. Lo quiera o no, la empresa educa, y quien la dirige se convierte en un ejemplo. De ahí que Alvira pidiera a los directivos algo más que formación técnica: historia, filosofía, ética, e incluso retórica y música. Las formas importan, y una buena intención mal expresada se echa a perder.

La confianza

Si una palabra recorre sus textos, es confianza. Contratamos, compramos e invertimos porque confiamos en el otro. Cuando la confianza falta, hay que suplirla con controles y contratos, que son caros y nunca bastan. Y no se consigue con campañas internas: se gana cuando lo que la empresa hace coincide con lo que dice.

He pensado mucho en esto desde la compra de Cobee por parte de Pluxee. En un proceso con muchos cambios e incertidumbre, casi todas las personas de nuestro equipo se quedaron. Influyeron varias cosas, y creo que una de las principales fue la confianza que habíamos construido.

Por mi parte, intenté cuidar tres cosas: que se pudiera hablar sin miedo, que la remuneración fuera justa y que dijéramos la verdad, también cuando las noticias eran malas.

Con el tiempo, el equipo empezó a valorar mucho el simple hecho de estar juntos. Nos preocupábamos por cómo le iba a cada uno: su formación, su sueldo, su vida fuera del trabajo. Eso lo fuimos construyendo entre todos, y pesó cuando llegó el momento de decidir si seguir. Uno de los directores del equipo me lo resumió en aquellos meses con palabras parecidas a estas: «Me compensa quedarme por lo que hemos construido. Llevamos años trabajando juntos y eso se nota: nos decimos las cosas claras y no pensamos que el otro tenga su propia agenda. Somos un equipo de verdad».

Los resultados también mejoraron. No lo atribuyo sólo a esa forma de trabajar, pero tampoco me parece casualidad: cuando hay confianza, los problemas se plantean antes y se gasta menos energía en protegerse.

Leer a Alvira me ayuda a entender mejor esa experiencia y a recordar que cuidar esas condiciones forma parte del trabajo de dirigir.

Cooperar antes de competir

Otra idea suya ayuda a entender esa experiencia: la cooperación va antes que la competencia. Alvira no estaba en contra de competir, que le parecía un buen estímulo, pero lo consideraba subordinado a cooperar. Antes de que exista un mercado, alguien ha tenido que educar a las personas, crear instituciones fiables y conseguir que se cumplan los contratos. El mercado necesita todo eso y no lo produce por sí solo. Por eso una empresa no puede desentenderse de las familias, las escuelas o las universidades que la rodean. Sería un error incluso desde el punto de vista económico.

Innovar sin perder el norte

Alvira no era un crítico de la empresa. Admiraba a quien emprende, porque toma la iniciativa, asume riesgos y crea algo que antes no existía. Lo que rechazaba era convertir la innovación en una ideología, como si lo nuevo fuera bueno sólo por ser nuevo. En una ponencia en el Instituto Internacional San Telmo, en 2019, lo dijo con una frase muy clara:

«El empresario innovador no es un “genio ocurrente”, sino un “humanista práctico”».

Innova de verdad, según Alvira, quien sabe unir pasado, presente y futuro, es decir, quien distingue lo que hay que cambiar de lo que hay que conservar. Una empresa que vive sólo de la novedad acaba perdiéndose.

Esto me resulta especialmente útil ahora que la inteligencia artificial está entrando en casi todos los procesos, también en los equipos que dirijo. La IA nos permite hacer mucho más y mucho más rápido, pero no nos dice qué merece la pena hacer. Esa decisión sigue siendo nuestra, y es justo el tipo de juicio que Alvira pedía a quien dirige.

Uno de sus textos se titula Emprender humanamente. Humanizarse emprendiendo, y el título lo resume bien. Su propuesta no pide renunciar al beneficio ni a la ambición. Pide hacer empresas rentables sin confundir los medios con el fin, y que quienes trabajan en ellas salgan mejores de lo que entraron.

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Referencias

Rafael Alvira, ¿Qué es el humanismo empresarial?, Cuadernos Empresa y Humanismo, nº 17, Instituto Empresa y Humanismo, Universidad de Navarra, 1989.

Rafael Alvira, Lo nuevo y la innovación en la empresa, ponencia en el XXI Encuentro Internacional de Profesores de Política de la Empresa, Instituto Internacional San Telmo, Sevilla, noviembre de 2019.